Cualidades que necesita un Emprendedor

Nos lo explica el experto Juan Alberto González Cenzano, economista y senior de Secot:

La aventura del emprendimiento requiere una serie de cualidades imprescindibles para aguantar la presión de la puesta en marcha de un proyecto.

Evidentemente, cada persona es distinta y cada proyecto tiene sus características especiales, pero, en general, las necesidades son parecidas.

Por ello, a continuación, y sin pretender ser exhaustivo, se indican una serie de cualidades mínimas que se necesitan para afrontar este proceso.

Las vamos a dividir en varios apartados:

En primer lugar, hablaremos de sus competencias, que se pueden contemplar en dos aspectos:

1. Por una parte, están sus capacidades intelectuales, es decir la posibilidad de que pueda afrontar con éxito y llevar a cabo la idea que quiere desarrollar. Es lo que se conoce como APTITUD. Se pueden definir estas capacidades, entre otras, como la “capacidad para explicar su idea”, la “innovación”, la “creatividad”, el “autoaprendizaje” con los errores y aciertos cometidos y la “resolución de los problemas que se vayan presentando”.
2. En cuanto a lo que se conoce como capacidades de lograr sus objetivos, es lo que llamamos ACTITUD, es decir la voluntad de conseguir lo que se propone.

(Se pueden definir como la “capacidad de trabajo”, la “responsabilidad social”, la “planificación”, la “calidad” y el “compromiso”.)

En el otro grupo, están lo que se conoce como HABILIDADES. Pueden ser de tipo personal y social.

1. Entre las habilidades personales, necesarias o convenientes, se pueden citar la “motivación”, la “visión”, la “flexibilidad” para adaptarse a las circunstancias, la “autonomía” y, muy importante, la “autoconfianza”.
2. Las habilidades sociales se pueden definir como el “liderazgo”, la “comunicación”, la capacidad para el “trabajo e equipo”, la “organización comercial” y la “inteligencia emocional”.

Las competencias y capacidades adecuadas y necesarias para la persona que desea crear un negocio deben ser tenidas en cuenta antes de iniciar esa aventura. Esto conlleva muchas dificultades de diferente tipo: económicas, financieras, viabilidad del negocio, etc. pero, sobre todo, necesita que la persona que quiera llevarla a cabo, tenga determinadas cualidades para que la empresa tenga éxito.

Sin que sea algo ya definido, se suele considerar, por orden de importancia, la siguiente clasificación:

COMPETENCIAS INTELECTUALES, HABILIDADES SOCIALES, HABILIDADES PERSONALES Y COMPETENCIAS DE LOGRO.

Aparentemente, y en cierto modo parece lógico, lo primero que aparece es lo que hemos llamado APTITUD y en último lugar, pero no menos importante, la ACTITUD, y se prima más las habilidades SOCIALES que las PERSONALES.

Esto requiere una explicación.

Está más bien relacionado con el aspecto temporal. En primer lugar, aparece la aptitud, ya que, si no hay ideas para desarrollar, todo lo demás sobra. En segundo lugar, están las habilidades sociales ya que, si no sabemos transmitir nuestra idea a los demás, nadie la conocerá y no se podrá realizar. En tercer lugar, aparecen las habilidades personales para estar motivado para sacar adelante el proyecto. En último lugar, está la VOLUNTAD, capacidades de logro, de QUERER hacer realidad la idea de negocio. Ésta aparece en último lugar, porque si las anteriores no funcionan, por mucha voluntad que se tenga, si no hay una idea para desarrollar, no sirve para nada.

A lo largo de mi experiencia en Secot, como mentor, puedo decir que me he encontrado con un montón de buenas ideas, más o menos factibles, en algunos casos, pocos afortunadamente, con una inmadurez para llevarlas a  cabo, al no considerar que la idea se tiene que convertir en una empresa, con todo lo que ello lleva consigo y, ante ese reto, bastantes no se han visto con fuerza o confianza para seguir adelante. Otros han pensado que, quizá, todavía no estaban maduros para esa empresa y han decidido pensarlo mejor.


Pero los que han seguido adelante, lo han hecho con una gran ilusión, seguridad y confianza en sí mismos y en su idea, y han conseguido triunfar. Esos triunfos son una compensación enorme para el esfuerzo realizado como mentor y producen una gran satisfacción que nos anima a seguir ayudando a los demás.

LA MOTIVACIÓN, MOTOR PARA EL EMPRENDIMIENTO

(Un artículo de Juan Alberto González, economista y senior  de SECOT)

Se puede definir la motivación, como el "estímulo consciente que mueve a la persona a realizar determinadas acciones para satisfacer alguna necesidad".

Se traduce en cualquier idea, necesidad, emocional, física o intelectual, o condición, que impulsa a la acción. A las razones, causas o impulsos y móviles que producen esa acción las llamamos motivos.

Esa motivación para realizar una acción es tanto mayor cuanto mayor sea el beneficio, monetario, intelectual, físico o emocional, lo que se conoce como rendimiento esperado, que originará esa acción.

Para conseguir ese objetivo, cada persona pondrá en marcha sus capacidades, lo que se conoce como aptitudes o poder hacer lo que se propone.

Cuando no se consigue ese objetivo, puede aparecer un estado emocional que conocemos como frustración, originando una apatía, desánimo o complejo de no ser capaz de conseguir los fines propuestos.

Por el contrario, cuando se alcanza el objetivo propuesto aparece lo que se llama satisfacción.

La consecuencia de esos resultados origina la actitud, que en el primer caso es negativa y en el segundo positiva.

Este proceso pasa por varias fases que se conocen como carencial, dinámica y consumatoria o de realización.

En la fase carencial, la persona carece de algo que precisa para su normal funcionamiento, lo que origina una necesidad. En la dinámica, esa necesidad propicia un impulso a la acción para eliminar ese desequilibrio que experimenta. En la tercera fase de realización aparece un incentivo que es el que impulsa las acciones para conseguir el objetivo.

Como las personas nunca ven colmadas sus necesidades, de cualquier tipo, siempre habrá necesidades que satisfacer, en mayor o menor grado, por lo que este proceso se repite, habitualmente, de forma indefinida.

Aplicado este proceso al tema del emprendimiento, es muy importante conocer y asumir que la motivación es un motor necesario para poder desarrollar un proyecto o idea y poder alcanzar el objetivo propuesto.

Hay 3 modelos aceptados generalmente, para la motivación: mecanicista, psicosociológico y antropológico.

El mecanicista considera qué y cuánto hay que entregar a una persona para que haga su trabajo con el interés que se le pide. Se resume en qué incentivos y su cuantía. Se suele traducir en que lo importante es el dinero como motor principal. Puede funcionar al principio, pero llega un momento en que esto no es suficiente.

El modelo psico-sociológico sería la segunda fase de los incentivos. Se considera a la empresa como un organismo social y cada persona forma parte del mismo. Por ello, cuando las necesidades primarias, el dinero, están satisfechas, aparecen otras nuevas que hay que satisfacer.

Abraham Maslow establece 5 tipos de necesidades: Primarias o psicológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.

Esto es especialmente importante en el caso de los emprendedores y puede definir muy bien las motivaciones que deciden a un emprendedor iniciar la aventura de poner en marcha un proyecto que despierta su ilusión e interés.

Por último, está el modelo antropológico que describe que las motivaciones existen por causas extrínsecas, como el dinero, intrínsecas, como la satisfacción por realizar un trabajo y transcendentes, como prestar ayuda a un compañero que lo necesita. Pueden existir las tres juntas o por separado, aunque la calidad humana viene definida por el orden de importancia de cada una de ellas.

La motivación puede ser, de hecho, el principal motor que propicie el desarrollo y la puesta en marcha de la idea o el proyecto que el emprendedor tenga y es el apoyo y la fuerza moral necesaria para acometer el mismo.

La idea es necesaria, pero no suficiente, para el emprendimiento y la motivación es el aglomerante que une la aptitud y la actitud que ese emprendedor necesita.

¿Cómo pueden más mujeres tener las habilidades adecuadas para iniciar un negocio con éxito?

(Traducción al español del artículo original de marzo 2020, en inglés, en la web de la OCDE: "How can more women have the right skills to successfully start a business?")

Las mujeres en los países de la OCDE tienen aproximadamente un 50% menos de probabilidades que los hombres de participar en el lanzamiento o la gestión de un nuevo negocio. Las empresas dirigidas por mujeres también tienen menos probabilidades de crear empleos para otros. Además, las mujeres, en promedio, tienden a operar negocios de tipos diferentes que los hombres. Mientras que las mujeres comienzan empresas en todos los sectores, incluidos los sectores intensivos en tecnología, el 13.3% de las mujeres que trabajan por cuenta propia en 2018 estaban operando en los sectores de salud y trabajo social y el 11.5% en los sectores de servicios como la limpieza de productos textiles y actividades de bienestar físico. Sin embargo, solo el 3.3% y el 2.5% de los trabajadores masculinos independientes trabajaban en estos sectores. Los hombres, por otro lado, eran mucho más propensos a operar en la construcción (18.7% frente a 1.6%), el transporte y almacenamiento (5.2% frente a 1.1%), la información y comunicación (4.3% frente a 1.9%) y la manufactura (7.8% frente a 4,4%).

Estas brechas de género en la cantidad y calidad de las actividades empresariales pueden explicarse por muchos factores, incluida la necesidad de más habilidades empresariales. Entre 2014 y 2018, las mujeres en los países de la OCDE tenían un 35% menos de probabilidades que los hombres de informar que tenían las habilidades y el conocimiento para poder iniciar un negocio con éxito (Figura 1). Esto resalta las brechas de habilidades en áreas como la gestión empresarial, el reconocimiento de oportunidades y la gestión del riesgo. La cifra más baja también podría explicarse en parte por las diferencias de género en la autopercepción y la autoconfianza que podrían contribuir a una falta de información sobre las verdaderas habilidades de las mujeres.



Entre 2014 y 2018, las mujeres en los países de la OCDE tenían un 35% menos de probabilidades que los hombres de informar que tenían las habilidades y el conocimiento para poder iniciar un negocio con éxito (Figura 1). (Epaña está entre los más bajos) Esto resalta las brechas de habilidades en áreas como la gestión empresarial, el reconocimiento de oportunidades y la gestión de riesgos. La cifra más baja también podría explicarse en parte por las diferencias de género en la auto-percepción y la auto-confianza que podrían contribuir a una falta de información sobre las verdaderas habilidades de las mujeres.

La política pública puede ayudar a más mujeres a superar las barreras de habilidades para iniciar con éxito negocios viables. Los enfoques tradicionales para desarrollar habilidades de emprendimiento entre las mujeres incluyen capacitación dedicada al emprendimiento, así como programas de entrenamiento y tutoría. Los enfoques personalizados suelen estar mejor equipados para responder a las necesidades de las empresas dirigidas por mujeres, y utilizan métodos de entrega que son más efectivos para las mujeres emprendedoras, como el uso de entrenadoras y mentoras.

En los últimos años, muchos gobiernos de la OCDE han ido más allá al aumentar el apoyo dedicado a las mujeres emprendedoras orientadas al crecimiento que generarán más empleos en la economía. Entre los ejemplos de nuevas iniciativas se incluyen Starting Strong en Irlanda y Fierce Founders Bootcamp en la incubadora Communitech en Ontario, Canadá. Starting Strong aprovecha el aprendizaje entre pares para ayudar a los participantes a aprender y construir redes con mujeres emprendedoras igualmente ambiciosas, mientras que Fierce Founders ofrece a las mujeres emprendedoras digitales un breve programa de entrenamiento que cubre la validación del cliente y los fundamentos empresariales, así como oportunidades de trabajo en red.

(Nota: Muchas mujeres que han sido asesoradas por SECOT han tenido éxito en su emprendimiento)

Una Herramienta de Políticas para Promover un Emprendimiento Social

La Comisión Europea (CE) y la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) han editado una herramienta política on line para promover un mejor emprendimiento desde una perspectiva social

Ha sido anunciado el 2 de septiembre 2019 y está hecha en 24 idiomas. (verlo aquí)

Su objetivo y finalidad es hacer las políticas del emprendimiento más inclusivas y más sociales en las ciudades, regiones y países. Para la CE el emprendimiento es importante para la innovación, la creación de puestos de trabajo y el crecimiento económico. También puede reforzar la inclusión social y afrontar los retos sociales mediante políticas para un emprendimiento inclusivo y un emprendimiento social.

La siguiente figura ilustra la herramienta.

En concreto debe servir para explorar cómo la política puede:

• Dar soporte a grupos que están menos representados en el emprendimiento o que enfrentan mayores barreras para la creación de empresas y el auto-empleo, tales como los jóvenes, las mujeres, los migrantes y los desempleados para la creación de un negocio y el auto-empleo. O sea soportar a un emprendimiento inclusivo. Existe una herramienta para cada uno de estos grupos de personas. (hacer clic en cada uno de los grupos)
• Contribuir al desarrollo de empresas sociales

Por otra parte la herramienta

• Estimula la reflexión sobre políticas y programas de emprendimiento inclusivo y social.
• Promueve el aprendizaje a través de buenas prácticas internacionales.
• Mejora el diseño y la implementación de políticas de emprendimiento inclusivo y social
• Se dirige a una amplia variedad de partes interesadas que formulan las políticas:
• asociaciones y redes empresariales
• cámaras de comercio
• proveedores de finanzas
• instituciones de investigación
• proveedores de educación y capacitación
• organizaciones de la sociedad civil.

Existen 4 versiones de la herramienta de auto-evaluación para cada uno de los grupos políticos objetivo mencionados anteriormente. Cada auto-evaluación incluye una colección de declaraciones de buenas prácticas contra las cuales se pide que evalúe su ciudad, región o país. Las declaraciones de buenas prácticas están organizadas en seis módulos. Se pide responder lo más honestamente posible para asegurarse de que la herramienta proporcione el material de recursos más relevante.

Cada módulo tarda unos 10 minutos en completarse y completar todos los módulos tomará aproximadamente una hora . No hay que completarlos todos. También se puede guardar la evaluación en cualquier momento y completar los otros módulos en una fecha posterior.

La evaluación del ecosistema del emprendimiento social:

El emprendimiento social está enfocado en las empresas sociales que pretenden tener un impacto social mediante sus actividades económicas. Estas empresas pueden dar soporte al desarrollo local y a la cohesión social, y podrían necesitar medidas de apoyo específicas y otras condiciones propicias.

Esta herramienta permite evaluar si las políticas y programas actuales habilitan y soportan a la puesta en marcha y expansión de las empresas sociales. Incluye siete módulos con preguntas que invitan a la reflexión y que cubren las diferentes áreas de acción en el ecosistema del emprendimiento social. Al final se pide contrastarlo con el contexto actual.

Un Informe de la OCDE sobre las Start Up Innovadoras en el Mundo

Hace algo más de un año, en febrero de 2018, el Directorado de Ciencia, Tecnología e Innovación de la OCDE ha retratado en un informe de 61 páginas las start-ups innovadoras en diferentes países. El título original: A portrait of innovative start-ups across countries.


La referencia bibliográfica y los autores: Breschi, S., J. Lassébie and C. Menon (2018), "A portrait of innovative start-ups across countries", OECD Science, Technology and Industry Working Papers, No. 2018/02, OECD Publishing, Paris. (Se puede descargar el informe de la librería de la OCDE en la web aquí).

A continuación un pequeño resumen y conclusiones del informe:

El informe describe primero en detalle las diferencias entre la economía y la tecnología en una gran muestra de nuevas empresas innovadoras, observando en particular los activos de conocimiento de las nuevas empresas y el perfil de sus fundadores y el capital riesgo relacionado.

Para el estudio se han basado en Crunchbase,  la plataforma líder donde profesionales encuentran empresas innovadoras, pueden conectarse con las personas detrás de ellas y buscar nuevas oportunidades. (En esta plataforma dicen que más de 50 millones de profesionales, incluidos empresarios, inversores, investigadores de mercado y vendedores, la usan).

Según el informe de la OCDE existen diferencias significativas entre países en la formación profesional y educativa de los fundadores de nuevas empresas, en particular la proporción de fundadores con experiencia académica previa y la proporción de emprendedores "de serie". Por ejemplo, la proporción de fundadores con experiencia académica y la posesión de un doctorado es significativamente mayor en países como Suiza y Finlandia, y en el sector de la biotecnología.

Es probable que en algunos campos específicos el emprendimiento innovador puede no requerir la acumulación de conocimiento en campos específicos, sino ser el dominio de generalistas talentosos. Esto podría estar en línea con las teorías de unos pocos sociólogos que argumentan que la capacitación extensiva en un campo particular puede dificultar la comprensión cognitiva, ya que los expertos marginales en múltiples dominios intelectuales tienen más probabilidades de introducir avances creativos que los especialistas bien establecidos en un solo dominio. ("Un experto es alguien que sabe más y más sobre menos y menos", dijo Nicholas Butler, un político, pedagogo y filósofo estadounidense, ganador del premio Nobel de la Paz en 1931)

En todos los países y sectores, la proporción de fundadores con experiencia empresarial previa oscila entre el 20 y el 30%, aproximadamente. La proporción de fundadores con experiencia previa en "autoempleo" es, en cambio, mucho menor. La edad promedio de los emprendedores es bastante parecida en todos los países, pero muestra un alto grado de variabilidad en todos los sectores.

Los activos de Propiedad Intelectual, y en particular la presencia de un inventor en el equipo de fundadores, están fuertemente asociados con el éxito de las nuevas empresas. Y según el informe, las mujeres emprendedoras tienen menos probabilidades de recibir fondos, o de menor cantidad en caso de recibir financiación, y tienen una menor probabilidad de una salida exitosa, cuando se tienen en cuenta otros factores. Los autores constatan que los hombres tienen en promedio siete veces más probabilidades de ser fundadores de start-ups que las mujeres. (Nota: Aquí hay terreno para el cambio: estimular las STEM femeninas)

La solicitud de patente no es el objetivo final de una nueva empresa y por lo general representa un peldaño en el desarrollo de la empresa, pero puede verse como un indicador de éxito. De todas formas, se reconoce que las startups que poseen patentes experimentan un mayor crecimiento en términos de empleo y ventas.

Los autores opinan que es una prioridad política en todos los países de la OCDE crear las condiciones adecuadas para que las nuevas empresas innovadoras prosperen . El trabajo reciente de la OCDE ha demostrado que las empresas nuevas y jóvenes contribuyen de manera desproporcionada a la creación de empleo en los países de la OCDE:

1. Las nuevas empresas pueden ser más efectivas para explotar nuevas tecnologías e introducir innovaciones radicales, que pueden ayudar a abordar algunos de los principales desafíos de las políticas de nuestros tiempos. (p. ej., cambio climático, envejecimiento de la sociedad).
2. Las empresas innovadoras también pueden ser fundamentales para lograr sociedades más inclusivas al promover la movilidad social.

Sin embargo, los países, las regiones y los sectores difieren significativamente en el grado en que se crean negocios innovadores, atraen recursos y prosperan

Los factores propicios para el emprendimiento innovador aún se están explorando, y no está claro para los responsables políticos qué palancas se pueden activar en este ámbito.

El análisis del capital de riesgo (CR) y los datos relacionados con los instrumentos de financiación de riesgos ofrece una visión complementaria importante, ya que estos instrumentos desempeñan un papel fundamental en el fomento de la ampliación de la pequeña proporción de nuevas empresas que demuestran ser exitosas.

En las economías de la OCDE existen diferencias notables en el tamaño relativo del mercado de capital riesgo, con economías como Israel y los Estados Unidos que tienen una relación CR / PIB diez veces mayor que un país europeo promedio. Un aspecto importante es que los gobiernos se encuentran entre los principales inversores de capital de riesgo en varios países de la OCDE.

Las inversiones en capital de riesgo del gobierno pueden estar motivadas por una serie de objetivos diferentes, incluido el apoyo a las nuevas empresas con altos retornos sociales o la reducción de las asimetrías de información en el mercado de capital de riesgo. El CR del gobierno también podría actuar como un sustituto del CR privado en presencia de fallas de política en el mercado financiero, o en el caso de que el mercado de CR privado aún no esté "maduro".

Entre los factores que parecen estar asociados con la financiación de capital riesgo, los más recurrentes son la experiencia profesional de los fundadores y, en particular, la experiencia previa de fundación de empresas, la educación doctoral y los recursos financieros personales. Las empresas fundadas por un equipo de personas tienen más probabilidades de recibir financiación de capital riesgo.También se ha demostrado que el entorno político desempeña un papel.

Como ya se ha dicho, el conocimiento tecnológico y científico es un activo crucial para una puesta en marcha innovadora. Aquí los gobiernos juegan un papel fundamental: en todos los países de la OCDE, las universidades y las instituciones públicas de investigación son los principales productores de conocimiento como resultado de importantes inversiones públicas. (Nota: Las universidades "innovadoras" son propicias para incubar start-ups. Ver aquí.)

El trabajo reciente de la OCDE también ha demostrado que las empresas nuevas y jóvenes contribuyen de manera desproporcionada a la creación de empleo en los países de la OCDE. Solo una pequeña proporción de empresas emergentes crece muy rápido. Por ejemplo, en promedio solo el 3% de las microempresas (es decir, las nuevas empresas creadas con menos de 10 empleados) tienen más de 10 empleados cinco años después.

Mientras que un pequeño número de emprendedores desempeña un papel "transformador" en la sociedad, la mayoría de las personas involucradas en la creación de nuevas empresas generalmente pertenecen a la categoría de los llamados emprendedores de "subsistencia".

Más conferencias de Juan Alberto González para emprendedores

Después de presentar la conferencia,  "10 Claves para Iniciar y Consolidar una Empresa", el pasado mes de Marzo en la Fundación Urbegi, ahora Juan Alberto González la repitió el 15 de Mayo  en el Ayuntamiento de Sopela ante un grupo de emprendedores. Fue muy interesante, con intervención de varios de los asistentes, tanto durante la conferencia como después, en un ambiente distendido, Varios de los emprendedores hicieron preguntas concretas sobre sus proyectos.

La segunda, "Los Errores más frecuentes del Emprendedor", la presentó Juan Alberto González con algunas diferencias en marzo dentro de un programa de formación de redALDE para mujeres empresarias y emprendedoras del Área de Desarrollo de Aldalan, la consultoría de recursos humanos de ASLE (Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi). Ahora la repitió el 31 de Mayo en el CIS de Barakaldo (Centro Integración socio-cultural) para un grupo de emprendedores de la fundación (ver la foto).

Como en la anterior, el objetivo de la conferencia era mostrar el proceso que se debe seguir para poner en marcha un proyecto y comprobar, antes de iniciar su puesta en marcha, la la viabilidad, o no, del proyecto.

(Ver más detalles sobre las conferencias anteriores en este enlace.)

Algunos errores que emprendedores cometen y que hay que evitar o subsanar:

• Un exceso de optimismo o una confianza desmesurada: p.ej. confiar que los clientes ya llegarán, o dar por seguro la financiación externa (los bancos ya no solo piden garantías); desconocer que hay clientes que recelan de "novatos"; no estar preparado para el éxito (el rápido crecimiento es un momento muy delicado); 
• Falta de claridad, de experiencia, de conocimiento o de formación: p.ej. no tener claro a quién vender; en algunos casos, qué nos van a comprar los supuestos clientes; no valorar la necesidad de la diferenciación; cómo usar las redes sociales; confundir la administración con el papeleo.
• Faltas de planificación: dedicarse solo a los problemas del día a día; pensar solo en necesidades financieras de inversión (la inversión inicial es para "arrancar"; el capital circulante es para aguantar)

Algunas preguntas de los emprendedores en las dos conferencias a las que contestó Juan Alberto González:

• ¿Cómo se pueden calcular los ingresos de las ventas, si no sabemos lo que podemos vender? 
• ¿Cómo se puede calcular el precio de venta del producto o servicio, si es algo distinto que no existe, en mi opinión, en el mercado? 
• ¿Cómo puedo calcular el tiempo que tardaré en empezar a vender? Es importante para saber cuánto dinero tengo que tener antes de empezar a cobrar. 
• Yo no tengo ni idea de cómo hacer el plan económico financiero. ¿Hay algún modelo que facilite su elaboración? 
• ¿Necesitaré ir a una gestoría para que me lleve los papeles y el tema de Hacienda, o lo puedo hacer yo? Tengo algo de idea de contabilidad, pero tengo miedo de no hacer bien el cálculo de los impuestos. 
• ¿Me podéis ayudar a hacer un plan de marketing y buscar clientes? 
• ¿Es muy difícil convertir una idea en un proyecto que sea viable y pueda funcionar? 
• ¿Cómo funciona Secot y de qué forma me puede ayudar para hacer mi plan de negocio? 
• ¿Durante cuánto tiempo puedo contar con la ayuda de Secot? 
• ¿Cuántos proyectos que empiezan, acaban funcionando de verdad? 
• ¿Es muy difícil conseguir préstamos de los bancos para una persona joven que no tiene recursos? ¿Piden muchas garantías? ¿Debo pedir a mis padres que me avalen ante el banco? ¿Qué pasaría si la cosa no sale bien?

Cómo Escribir un Informe

"Lo que se concibe bien se enuncia claramente" (Nicholas Boileau)

Saber escribir un buen informe es una aptitud esencial, sobre todo de personas con alguna responsabilidad en una empresa, organización o institución, pero también de profesionales libres o autónomos.

¿Qué entendemos por un informe?  Un informe es un documento estructurado, escrito en un estilo directo y concreto, que sirve para dar a conocer los resultados de un estudio, análisis o investigación de un tema o problema, que puede ser científico, técnico, económico, comercial, cultural, social, etc.. A parte de su carácter informativo, suele tener otros objetivos, tales como hacer recomendaciones para una toma de acción en la solución del problema analizado, o para orientar a nuevos estudios. Según su carácter o finalidad puede dirigirse al público en general, a un público específico o profesional, a la dirección de la empresa, a una organización o una institución oficial. En cierto modo, también pueden considerarse como informes, un artículo en una revista profesional, una patente, un libro técnico… Puede contener menos de diez hasta cientos de páginas, en función de su carácter, objeto, finalidad y alcance.

Un buen informe demuestra la autoridad profesional de una persona o grupo de personas, lo cual se manifiesta por su capacidad de transferir con calidad y claridad sus conocimientos y los resultados de un trabajo por escrito, también a personas que pueden, o no, ser expertas en la materia. Debe ser soportado con datos e información relevante, a ser posible verificable y debidamente referenciada.

La estructura y las partes de un informe

En función del tipo de informe estas son las partes que puede o debe contener:

La Portada: Contiene el título, nombres de los autores y del editor, así como de las entidades que han soportado económicamente el estudio o trabajo realizado. Eventualmente un subtitulo para mayor claridad del objeto del informe, o para especificar a qué público va dirigido. La fecha del informe.

Reconocimientos. Si se da el caso se expresa aquí el agradecimiento a personas o entidades que han aportado información útil, consejos o algún otro tipo de colaboración.

El Prólogo: En general lo escribe una persona conocida, no directamente relacionada con estudio, para presentar al autor, situar el informe en un contexto, y reforzar el contenido con su personalidad. Suele usarse sobre todo en libros y en informes extensos de un gran alcance.

La Introducción: Lo escribe el que ha dirigido y/o es el autor principal del trabajo objeto del informe. Describe con cierto detalle de lo que se trata, los fines, objetivos, motivos y antecedentes del informe, o si es la respuesta a una cuestión planteada o la comprobación de una hipótesis. Sugiere a quien va dirigido o a quién interesa. Acota el alcance del informe con sus eventuales limitaciones o condicionantes. Da un historial de los antecedentes del trabajo.

El “Abstract”, o breve resumen de uno o dos párrafos o máximo media página, debe en pocas palabras dar una idea clara y precisa de lo que trata el informe. Su finalidad es permitir al potencial lector decidir una lectura más detallada o completa del informe. Puede venir en el propio documento o servir para anunciar el informe en la prensa especializada. También suele ser por ejemplo el resumen que da un editor en la publicidad de un libro. Se usa mucho para artículos científicos o técnicos y en patentes.

El Resumen: Viene al principio de un informe. Es más extenso que un abstract (aprox. una página). El comunicado de prensa de un informe también es un resumen que da a conocer su temática, resultados relevantes, conclusiones y recomendaciones principales (ej. comunicados de prensa de informes del WEF, de la OCDE)

El Abstract y el Resumen deben permitir al lector tomar una decisión de si merece la pena leer todo el informe, o parte del mismo. Pueden incluirse palabras clave para optimizar su posicionamiento (SEO) y facilitar su búsqueda en internet.

El Resumen Ejecutivo (“Executive Summary”) es un capítulo al principio de un informe extenso, y que se incluye en el índice. Describe de forma bastante completa los aspectos más relevantes que permite tener un conocimiento suficiente del tema sin tener que leer todo el informe.  Por ejemplo sirve a directivos en empresas que no suelen tener tiempo para leer informes voluminosos. Permite al lector decidir si interesa ver con más detalle alguna parte específica del informe. Sirve para facilitar a un director tomar decisiones para actuaciones en su área de gestión. La extensión de un resumen ejecutivo suele ser de 1 a 3 páginas aproximadamente.

El Índice del informe contiene una lista numerada de todos los capítulos que contiene en un orden lógico.

El Informe propiamente dicho puede tener tres partes:

Los Resultados del estudio, investigación o análisis, en un orden lógico, incluyendo diagramas, gráficos y tablas con datos, que son necesarios para soportar los resultados.

La Discusión o análisis razonado de los resultados en el marco del problema o asunto que se ha estudiado. Cómo responde el estudio a las preguntas o cuestiones planteadas.

La Metodología usada en el estudio (p.ej. una encuesta, encuestados y cuestionarios, consulta de estadísticas, estudio bibliográfico, experimentos o ensayos propios,  procedimientos, etc.).

Las Conclusiones del informe. En ellas se indica el significado de lo que se ha tratado o descubierto en el estudio, con un enfoque en lo que es lo más importante para el fin que se prosigue con el trabajo.

Las Recomendaciones que se derivan del estudio o análisis, sobre medidas o acciones a tomar, para corregir el problema constatado o llevar a buen puerto un asunto comentado en las conclusiones. También puede venir en un mismo capítulo con las conclusiones bajo el título “Conclusiones y Recomendaciones”

Bibliografía. En este capítulo se da una lista de las referencias de las fuentes bibliográficas usadas y consultadas para el trabajo o que pueden servir para una mejor comprensión del informe. Se citan el título del artículo, nombre del autor, revista u otra fuente donde está publicado, fecha y lugar de la publicación, etc.

Anexos o Apéndices. En un anexo se incluye información que ha servido de ayuda para el trabajo y que tiene un cierto volumen, con el fin de no lastrar el cuerpo principal del informe, o que no es esencial para ser incluida en el propio informe. En el informe se debe hacer referencia a los anexos.

Terminología o glosario. En esta parte final se definen, si procede, los términos técnicos o acrónimos usados en el informe.

Hay varias universidades que han incluido la redacción de un informe en sus programas de formación y lo describen en su página web. Por ejemplo, la Universidad de Reading, la Universidad de Leicester y la Universidad de Loughborough (Reino Unido), la Universidad de Wisconsin (EEUU), la Escuela Politécnica Abierta a distancia (Nueva Zelanda), la Universidad de New South Wales, la Universidad Tecnológica de Queensland, y la Universidad Wollongong (Australia), la Universidad de Murcia (España), la Universidad Nacional Autónoma de México.

(artículo original aquí)

Tres Conferencias de Juan Alberto González

Entre las varias actividades de los seniors de SECOT Bizkaia está la de dar conferencias.El más activo en este aspecto es Juan Alberto González Cenzano, economista y Profesor Emérito de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad del País Vasco UPV/EHU en Sarriko, Bilbao.

Estas son las 3 últimas

1.- "Cómo hablar en público - Cuándo y dónde"

Presentada el pasado 20 de Febrero 2019 en la Universidad del País Vasco, UPV/EHU, en el Salón de Grados de la Facultad de Economía y Empresas-Elcano. Era una conferencia válida para los Trabajos de fin de Grado.

2.- Un taller sobre "10 Claves para Iniciar y Consolidar una Empresa"

El Viernes 8 de Marzo de 2019, en la Fundación Urbegi, en Bilbao.

Antes de iniciar un proyecto y empezar su diseño, planificación y elaborar el plan comercial y económico financiero, hay que tener en cuenta una serie de elementos para comprobar si el proyecto está maduro y es viable para su presentación al mercado. Por lo que hay 10 puntos clave que se necesitan analizar en profundidad para decidir si se sigue adelante con dicho proyecto o hay que madurarlo más, modificarlo o, incluso, abandonarlo por no estar suficientemente preparado.

Estas claves son:

1. LA IDEA
2. CAPACIDAD DE GESTIÓN
3. EL PLAN DE EMPRESA
4. CONOCIMIENTO DEL MERCADO
5. EL PRODUCTO O SERVICIO
6. LA ESTRUCTURA
7. LA FINANCIACIÓN
8. LA UBICACIÓN O LA PÁGINA WEB.
9. COMUNICACIÓN
10. CONTABILIDAD DE GESTIÓN.

Juan Alberto González Cenzano ayuda a aclarar todas estas cuestiones a todas aquellas personas que están comenzando con un proyecto de emprendimiento o que no saben cómo consolidarla.

3.- Los Errores más frecuentes del Emprendedor.

Juan Alberto González participó el 15 de marzo 2019 en un programa de formación de redALDE y que consistía en unas jornadas para mujeres empresarias y emprendedoras del Área de Desarrollo de Aldalan, la consultoría de recursos humanos de ASLE (Agrupación de Sociedades Laborales de Euskadi). El lugar: el Edificio Plaza, en Deusto, junto a la Universidad de Deusto.

Selfie tomada por una de las asistentes

La actuación de Juan Alberto consistía en dos sesiones de una duración total de 4 horas. Se trataba de mostrar y enseñar a las asistentes un mensaje fundamental: que es importante conocer los errores más habituales en los que se suele incurrir por lo/as emprendedore/as, debido principalmente a su falta de experiencia, para, en la medida de lo posible, evitar caer en ellos y que esa situación perjudique, y a veces impida, la puesta en marcha y que el proyecto pueda ser viable y llevarse a cabo. Estos errores se pueden resumir en los siguientes puntos que se desarrollaron durante la impartición de la ponencia:

1. EMPEZAR CON EXCESO DE OPTIMISMO. 
2. NO VALORAR LA NECESIDAD DE LA DIFERENCIACIÓN.
3. CONFIANZA DESMESURADA 
4. NO TENER CLARO LO QUE NOS HAN DE COMPRAR 
5. NO TENER CLARO A QUIEN HAY QUE VENDER 
6. DESCONOCER QUE LOS CLIENTES RECELAN DE “NOVATOS” 
7. CONFIAR EN QUE NOS LLEGARÁN LOS CLIENTES 
8. REDES SOCIALES. IMPORTANTES, PERO NO SUFICIENTES 
9. NO PLANIFICAR 
10. NO ESTAR PREPARADO PARA EL ÉXITO 
11. PENSAR SOLO EN NECESIDADES FINANCIERAS DE INVERSIÓN 
12. DAR POR SEGURO LA FINANCIACIÓN EXTERNA 
13. CONFUNDIR ADMINISTRACIÓN CON PAPELEO

La jornada fue todo un éxito, con 14 asistentes, el aforo máximo del aula. Fue muy productiva, interesante y, en muchos ratos divertida, con todas las asistentes muy distendidas y con numerosas intervenciones. Varias de las asistentes pidieron a Juan Alberto continuar después con una asesoría personalizada.

Emprender de la mano de sabios

Emprender es aprender, pensar y hacer. “Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciendo”, dijo Aristóteles ya tres siglos antes de Cristo. “Emprender” puede ser empezar una obra, un negocio, etc., según lo define el diccionario, y “especialmente lo que entraña alguna dificultad o peligro”. Efectivamente, emprender tiene un riesgo: el posible fracaso. Pero “nunca empezaríamos nada si quisiéramos asegurar por adelantado el éxito de nuestra empresa”, palabras de Napoleón Bonaparte.

Formar al emprendedor

"Estar preparado es la mitad de la victoria" según Miguel de Cervantes. El talento ayuda porque “una persona de talento puede hacer algo que no puede hacer una persona corriente y un genio es el que hace lo que no puede hacer una persona de talento” decía Manuel Alcántara, el conocido y premiado periodista, columnista y poeta. Unos tienen más talento que otros, pero aunque tengas menos talento, siempre habrá “algo” que sabes hacer bien. La educación y formación también pueden descubrir un talento que estaba oculto. “El propósito de la educación es cambiar una mente vacía por una abierta” (Malcolm Forbes, editor estadounidense del siglo 20). No una educación “ex cátedra” pero enfocada al alumno. "La educación consiste en ayudar al niño a llevar a la realidad sus aptitudes" (Erich Fromm, psicoanalista estadounidense del siglo 20 de origen alemán). Una educación que forma a la persona, o como lo expresaba Martin Luther King, “Inteligencia más carácter, esto es la meta de una verdadera educación”.

Comenzar a emprender

Antes de emprender hay que hacerse preguntas. "Puedes decir si un hombre es sabio por sus preguntas" dijo Naguib Mahfouz, escritor egipcio y Nobel de la Literatura en 1988. ¿Qué preguntas? Los “criados” de Rudyard Kipling (el escritor inglés de vivió en la India a principios del siglo 20): “Tengo seis honestos servidores que me han enseñado todo lo que sé. Sus nombres son: qué, por qué, cómo, cuándo, quién, y dónde.” (No necesariamente en este orden).

¿Emprender qué?: La idea

“No quiero hacer nada elegante, quiero tener ideas antes de empezar una pieza” (Georges Bizet, compositor francés del siglo 19). Al principio la idea puede no ser muy definida. “El hombre que pretende ver todo con claridad antes de decidir, nunca decide”, dijo Henri-Frédéric Amiel, filósofo suizo del siglo 19. Y dudar no es de tontos: “La duda es el principio de la sabiduría” (Aristóteles). “Desgraciados los hombres que tienen todas las ideas claras” (Luis Pasteur)

Pero hay que ser realista, no vivir en las nubes: "Por lo general, los hombres creen fácilmente lo que desean" (Julio Cayo César, emperador romano del siglo 1 aC)

Es bueno pedir consejo a otros sobre tu idea: “Del choque de las ideas surge la luz” (Nicolas Boileau, poeta y crítico francés). Pero elige bien a tu(s) asesor(es). “Los presidentes norteamericanos cuentan con cien asesores económicos y saben que uno de ellos lleva razón, pero no saben cuál.” (Manuel Alcántara). La decisión es tuya. Para saber tratar con asesores también necesitas formación.

Que tu idea no sea totalmente nueva no quiere decir que no sea innovadora. “Todo lo bueno ya lo han pensado otros; sin embargo, debemos intentar nuevamente pensar en ello.” (Johann W. Goethe, poeta alemán del siglo 18). “Quien es capaz de resucitar lo antiguo extrayendo un conocimiento nuevo, es ideal para ser maestro.” (Confucio, siglo 5 aC.) Además, no hay que pasarse con la innovación: “Nada tan peligroso como ser demasiado moderno. Corre uno el riesgo de quedarse súbitamente anticuado”. Lo dijo en serio el escritor humorístico Oscar Wilde ya en el siglo 19. Estamos viviendo en una era en la que las cosas se quedan obsoletas enseguida y están llenando los mares de basura.

Puede que tu idea sea el resultado de haber tenido otras ideas: “Para tener una buena idea tienes que tener antes unas cuantas ideas” (Linus Pauling, Premio Nobel de Química de 1954).

¿Por qué voy a emprender?

Porque existe una necesidad, una mejora posible, una demanda. O con objetivos económicos, sociales, medioambientales, de seguridad, de bienestar, etc. Hay que tener claro las razones, estudiar el mercado, prever y adelantarse al futuro. “La predicción es muy difícil, sobre todo si se trata del futuro” (Niels Bohr, físico danés del siglo 20)), y según decía Gaston Berger, filósofo, industrial y administrador francés, “el futuro no es sólo lo que puede suceder o lo que es más probable que ocurra. Es también, en una proporción que va en aumento, lo que queríamos que fuera.” En otras palabras hay que emprender para la sostenibilidad.

Cómo y Cuándo: Seguir un plan

“Comenzar bien no es poco, pero tampoco es mucho”, como ya lo dijo Sócrates. “Si haces planes para un año, planta arroz. Si haces planes para diez años, planta árboles. Si haces planes para cien años, instruye al pueblo” dice el proverbio chino. (Otra vez la importancia de la formación).

Organizar bien el emprendimiento es esencial. Hay que concretar el desarrollo de la idea en un plan de acción. Mejor dicho, en estudios y planes (de viabilidad técnica y económica, de mercado, de organización, de ejecución, de comercialización…)

“Debemos obrar como hombres de pensamiento; debemos pensar como hombres de acción” (Henri Bergson, filósofo francés). Lo precisaba más Antonio Gaudí: "Es necesario alternar la reflexión y la acción, que se completan y corrigen la una con la otra. También para avanzar se necesitan las 2 piernas: la acción y la reflexión..." (Y los pies en la tierra)

Con orden y eficacia, sin burocracia innecesaria. Sin “paja”. “Amo la casa en la cual no encuentro nada superfluo y encuentro todo lo necesario” (Pitaco de Mitilene, sabio de Grecia, siglo 5 a.C)

Usar la experiencia propia y de otros para evitar errores, y sobre todo para no repetir errores. "No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos" (Albert Einstein). Hay que aprender de los errores: “Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender” (Charles Dickens) Lo mismo opinaban Henry Ford: “El fracaso es la oportunidad de empezar de nuevo, pero más inteligentemente”, y Winston Churchill: “El éxito es la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder entusiasmo”.

No hay que desanimarse a la primera. "Cuanto mayor es la dificultad, mayor es la gloria" (Marco Tulio Cicerón, Siglo 1 a.C). Emprender tiene un riesgo mayor o menor. Hay que sopesarlo. “Corramos riesgos calculados, lo cual es diferente de mostrarnos temerarios”, dixit George Patton, general estadounidense en la 2ª Guerra Mundial. (Para la victoria en esa guerra era fundamental el tanque de combate que se conocía por su apellido “Patton”)

Hay que definir y medir bien los tiempos: "Saber escoger el tiempo es ahorrar tiempo" (Francis BACON, filósofo y político inglés del siglo 16) Y empezar a trabajar, porque “Si sigues pensando en qué quieres hacer o qué quieres que pase, ni lo harás, ni pasará” (del filósofo humanista Erasmus de Rotterdam)

¿Quién? o con quien(es) emprender – El equipo humano

"Unidos, nos mantendremos en pie; divididos, nos caeremos" (Esopo, autor clásico griego). Lo ideal es disponer de un equipo muy unido pero multidisciplinar con diferente formación y experiencia, en función de las características y necesidad del emprendimiento o proyecto. Con diferentes enfoques, puntos de vista y criterios.“Del choque de las ideas surge la luz” (Nicolas Boileau, poeta y crítico francés).  Pero un equipo en la misma onda con una misma misión, visión y objetivo.

Finalmente hay que respetar la regla “de oro” del legendario inversor Warren Buffet: “En los negocios solo existen dos reglas: Regla número 1: nunca perder dinero. Regla número 2: nunca olvidar la regla número uno”.

Trabajar en Equipo en un Proyecto Industrial - Un Ejemplo.

“Nihil novo sub sole”. Trabajar en equipo ha sido necesario siempre, y siempre lo será. Necesitamos trabajar juntos y con otros para realizar nuestros proyectos importantes, grandes o menos grandes. Lo esencial del trabajo en equipo no cambia con el tiempo. Lo que cambia son las herramientas  y tecnologías que facilitan y agilizan el trabajo en equipo. Los principios básicos y esenciales para que un equipo trabaje de forma eficiente en un proyecto empresarial son los mismos en una gran empresa y en una pyme: una clara definición de los objetivos y de los trabajos, una organización funcional, y una buena coordinación, información, comunicación y control.

Un ejemplo de un proyecto de hace 30 años:

En el año 1981 Petronor inició en su refinería uno de los proyectos de inversión más importantes de su historia: el Proyecto de Conversión (transformación de los productos pesados en productos ligeros), también llamado Proyecto FCC (Fluid Catalytic Cracking), nombrado según la unidad central del proyecto.

Su objetivo era adaptar la estructura de la producción de la refinería a la estructura de la demanda del mercado de productos y tener una flexibilidad de procesar diferentes tipos de petróleo crudo. La mayoría de los crudos tienen una alta proporción de fuelóleo (30%-60%) lo cual hace que la distribución natural de los productos obtenidos del petróleo se aleje de la estructura de la demanda del mercado en la que predominan los productos ligeros (sobre todo gasolina y gasóleo) sobre los pesados (fuelóleo).

El proyecto incluía varias unidades de proceso (Ref.1): destilación a vacío; FCC; “endulzamiento” MEROX de gases licuados – GLP -, y de gasolina de FCC; una viscorreductora; desulfuradora de gasóleo pesado; planta de hidrógeno; unidad “dúplex” de recuperación (unidad de aminas) y de producción de azufre. Y las instalaciones de servicios y auxiliares.

(La Refinería de Petronor en 1993 - Con triángulos negros las unidades del Proyecto de Conversión - Ref.1) 

Estas instalaciones se terminaron y se pusieron en servicio en 1985, pero fueron complementadas en años subsiguientes por unidades adicionales para mejorar la calidad de los productos y para aumentar el valor añadido de la producción tales como: la unidad de mejora de calidad de disolventes (1986); instalaciones de preparación y expedición de asfaltos (1986); unidad MTBE - Metil-terButil-Eter (un producto químico de alto octanaje para la gasolina)(1986); unidad de mejora de calidad de butano (1988); endulzamiento Merox de queroseno (1989); unidad de alquilación (para producción de alquilato, otro producto de alto octanaje de la gasolina)(1993). Estas unidades eran necesarias porque era una época de cambios fuertes en la calidad de los combustibles de automoción, en particular de la gasolina, para cumplir con nuevas y más fuertes exigencias medio ambientales, de salud e higiene, y de calidad técnica. Es que a partir de 1993 se prohibieron por completo los aditivos de plomo de las gasolinas, que antes eran los principales aditivos para aumentar el octanaje, y que por este motivo tuvieron que ser sustituidos por los citados productos de alto número de octano. (Ref.2)

Hoy el coste de un proyecto de este alcance sería de un orden de magnitud cercano al coste del último proyecto de Reducción de Resíduos (Planta de Coque) de Petronor, que ronda los 1000 millones de euros.

En la realización del Proyecto de Conversión  intervinieron varias grandes empresas de tecnología (Kellogg, Universal Oil Products - UOP, el Instituto Francés del Petróleo - IFP, Foster Wheeler – FW, el Instituto Mexicano del Petróleo - IMP) y de ingeniería (Foster Wheeler Iberia - FWI, Técnicas Reunidas - TR, y SENER), además de las empresas contratadas para la construcción.

Para la supervisión del proyecto Petronor creó un equipo de dirección multidisciplinar de una treintena personas, la mayoría profesionales altamente cualificados trabajando exclusivamente en el proyecto. Esto requería una fuerte reorganización en la empresa para poder seguir con su actividad normal, al haber sacado estas personas de diferentes departamentos clave de Petronor. Participaban también en el equipo algunos profesionales de Petróleos Mexicanos - PEMEX, empresa que entonces era un importante socio de Petronor.

Era necesario formar un equipo de estas características, porque un proyecto de esta envergadura y complejidad necesitaba de una eficiente y ágil coordinación interna, y externa con los varios departamentos de la propia empresa y con las diferentes empresas contratadas. El equipo de Petronor tenía que asumir la supervisión, coordinación, seguimiento y control del cumplimiento de los contratos de servicios, de asistencia técnica, de licencias de tecnología y de garantías de procesos, de ingeniería básica y de detalle, de compras de equipos e instrumentación,  materiales, productos y catalizadores, y de la preparación de terrenos y de la construcción, así como vigilar el cumplimiento  los aspectos legales, medioambientales, de seguridad, etc., hasta que se terminaron las pruebas después de la puesta en servicio de las nuevas unidades.

Para el funcionamiento eficiente del equipo se redactó un “Procedimiento de Coordinación Interior del Proyecto de Conversión” de casi 50 páginas, con el fin de conseguir los objetivos  del equipo definidos en el mismo documento: “impulsar, supervisar y controlar la ejecución del proyecto en las mejores condiciones de calidad, costo y plazo de ejecución”.

Teniendo en cuenta las características del proyecto, se confeccionó un organigrama con varios grupos de personas según sus diferentes especialidades y funciones en el proyecto:

• Un grupo responsable de la coordinación y control del proyecto.
• Ingenieros de proyecto, divididos en dos grupos: uno que se ocupaba de las unidades de proceso y otro de las unidades de servicios y auxiliares.
• Ingenieros de procesos y sistemas, (incluido operación y medio ambiente).
• Ingenieros especialistas: en obra civil, equipos mecánicos, electricidad, intercambio de calor, recipientes, instrumentación, tuberías, metalúrgia, etc.
• Un ingeniero de supervisión de la construcción
• Personal de compras y de servicios administrativos (con dependencia orgánica del Director Financiero de Petronor)
• Personal auxiliar: secretarias y personal para la distribución y archivo de la correspondencia y de la documentación del proyecto.

      El equipo era dirigido por un Director del Proyecto.

Se definieron los distintos niveles de responsabilidad para las aprobaciones técnicas y económicas (contratación, facturación). Y se fijaron criterios y reglas de disponibilidad de las personas, de agilidad, capacidad de decisión, de comunicación y de coordinación. También las condiciones del personal desplazado con o sin su familia durante 3 o más meses seguidos, tales como las dietas, viajes, permisos, dedicación y horarios, vacaciones.  Un grupo de profesionales del equipo estuvo desplazado durante un periodo más de un año en Madrid, para trabajar estrechamente con las ingenierías que tenían sus oficinas principales allí.

Había un núcleo fijo de personas que participaban durante todo el proyecto, y otras durante un tiempo limitado en función de la fase en la que estaba el proyecto. (Diseño, ingeniería, construcción y puesta en servicio de las unidades del proyecto).

 Entre las exigencias y necesidades esenciales de un equipo de este alcance destacan una adecuada y ordenada información,  documentación y archivo, comunicación (interior y exterior) y coordinación, teniendo en cuenta la confidencialidad exigida y el riesgo económico. Pueden existir "imprevisibles" en un proyecto, pero no es lo mismo que los "imprevistos" (los que se podían haber previsto) que deben ser reducidos al mínimo para que no se nos dispare el presupuesto. Para asegurar un adecuado desarrollo, se establecieron los correspondientes procedimientos de funcionamiento detallados a seguir y formatos a aplicar para la documentación, notas de reunión, correspondencia interna y externa, archivo, etc. De una manera funcional, evitando una burocracia innecesaria. Para ser eficiente hay que trabajar con orden.

¿Cuál sería hoy la organización y funcionamiento de un equipo para un proyecto con un alcance parecido? No sería esencialmente diferente porque se necesitarían realizar y cubrir las mismas funciones. El "qué", el "por qué", el "por quién", etc., son aspectos que en el fondo no cambian o cambian poco. Lo que cambia o puede cambiar mucho son lo que tiene que ver con el "cómo", el "con qué", el "dónde"… Lo que ha cambiado son los medios, la localización y el espacio físico, y las  herramientas de información, comunicación, documentación y archivo de los que hoy disponemos.

En los años 80 se empezó a desarrollar el Internet pero su uso generalizado despegó realmente a partir de los años 90 paralelamente al desarrollo de los ordenadores personales. En la época del proyecto, los instrumentos de comunicación externos eran el correo, el telegrama, el fax y el teléfono, y reuniones presenciales. Para el archivo de la información y documentación se usaba, aparte del físico, el ordenador de la empresa. Hasta el principio de los 80 el grupo de informática en Petronor dependía del Departamento de Servicios Técnicos porque las aplicaciones eran esencialmente técnicas. Pero con la utilización generalizada de los ordenadores personales conectados a internet y a la intrared de la empresa, así como la informatización de la administración económica y de la gestión del personal, el grupo de informática pasó a ser un departamento dependiendo de la dirección de la empresa.

Hoy disponemos de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación: el smartphone, el correo electrónico, los “chats” (conversaciones online), la videoconferencia (ej. Skype), vídeos online (You Tube), los grupos o foros en Internet  (ej. Google Groups), almacenamiento de documentos en la “nube” (Google Drive, One Drive, Dropbox, iCloud). Lo de la "nube" es una manera de hablar, porque en realidad los documentos se almacenan en un servidor de computadoras físicas (“hardware”) en tierra, de enorme capacidad, que puede estar en otro país, y con los que se comunica a través de una plataforma en internet.

(Videoconferencias grupales con Skype)

Existe hoy en día también el Coworking, el trabajo en grupo en espacios físicos que se alquilan, con conexión a internet (Coworking Spaces). Son especialmente interesantes y útiles para start-ups, microempresas y pymes.

(Espacios de Coworking. Fuente Coworking Spain)

Y aplicaciones como el MS Office, Powerpoint, MS Project (para gestión de proyectos), Google Apps, etc.

Para asegurar la máxima protección del archivo y manejo de información confidencial y reservada en la “nube", las empresas pueden preferir usar servidores propios, o contratar servidores comerciales que ofrecen garantías de seguridad y confianza.

Ref. 1 - “La Refinería de Petronor”, R.Aga (Petronor) y T.Ubis (Petronor), Revista Ingeniería Química, Abril 1993

Ref. 2 - "Gasolinas: Nuevos requerimientos, nuevos componentes", José de Andrés (Repsol Petróleo, SA), Revista Ingeniería Química, Mayo 1993.