Trabajar en Equipo en un Proyecto Industrial - Un Ejemplo.

“Nihil novo sub sole”. Trabajar en equipo ha sido necesario siempre, y siempre lo será. Necesitamos trabajar juntos y con otros para realizar nuestros proyectos importantes, grandes o menos grandes. Lo esencial del trabajo en equipo no cambia con el tiempo. Lo que cambia son las herramientas  y tecnologías que facilitan y agilizan el trabajo en equipo. Los principios básicos y esenciales para que un equipo trabaje de forma eficiente en un proyecto empresarial son los mismos en una gran empresa y en una pyme: una clara definición de los objetivos y de los trabajos, una organización funcional, y una buena coordinación, información, comunicación y control.

Un ejemplo de un proyecto de hace 30 años:

En el año 1981 Petronor inició en su refinería uno de los proyectos de inversión más importantes de su historia: el Proyecto de Conversión (transformación de los productos pesados en productos ligeros), también llamado Proyecto FCC (Fluid Catalytic Cracking), nombrado según la unidad central del proyecto.

Su objetivo era adaptar la estructura de la producción de la refinería a la estructura de la demanda del mercado de productos y tener una flexibilidad de procesar diferentes tipos de petróleo crudo. La mayoría de los crudos tienen una alta proporción de fuelóleo (30%-60%) lo cual hace que la distribución natural de los productos obtenidos del petróleo se aleje de la estructura de la demanda del mercado en la que predominan los productos ligeros (sobre todo gasolina y gasóleo) sobre los pesados (fuelóleo).

El proyecto incluía varias unidades de proceso (Ref.1): destilación a vacío; FCC; “endulzamiento” MEROX de gases licuados – GLP -, y de gasolina de FCC; una viscorreductora; desulfuradora de gasóleo pesado; planta de hidrógeno; unidad “dúplex” de recuperación (unidad de aminas) y de producción de azufre. Y las instalaciones de servicios y auxiliares.

(La Refinería de Petronor en 1993 - Con triángulos negros las unidades del Proyecto de Conversión - Ref.1) 

Estas instalaciones se terminaron y se pusieron en servicio en 1985, pero fueron complementadas en años subsiguientes por unidades adicionales para mejorar la calidad de los productos y para aumentar el valor añadido de la producción tales como: la unidad de mejora de calidad de disolventes (1986); instalaciones de preparación y expedición de asfaltos (1986); unidad MTBE - Metil-terButil-Eter (un producto químico de alto octanaje para la gasolina)(1986); unidad de mejora de calidad de butano (1988); endulzamiento Merox de queroseno (1989); unidad de alquilación (para producción de alquilato, otro producto de alto octanaje de la gasolina)(1993). Estas unidades eran necesarias porque era una época de cambios fuertes en la calidad de los combustibles de automoción, en particular de la gasolina, para cumplir con nuevas y más fuertes exigencias medio ambientales, de salud e higiene, y de calidad técnica. Es que a partir de 1993 se prohibieron por completo los aditivos de plomo de las gasolinas, que antes eran los principales aditivos para aumentar el octanaje, y que por este motivo tuvieron que ser sustituidos por los citados productos de alto número de octano. (Ref.2)

Hoy el coste de un proyecto de este alcance sería de un orden de magnitud cercano al coste del último proyecto de Reducción de Resíduos (Planta de Coque) de Petronor, que ronda los 1000 millones de euros.

En la realización del Proyecto de Conversión  intervinieron varias grandes empresas de tecnología (Kellogg, Universal Oil Products - UOP, el Instituto Francés del Petróleo - IFP, Foster Wheeler – FW, el Instituto Mexicano del Petróleo - IMP) y de ingeniería (Foster Wheeler Iberia - FWI, Técnicas Reunidas - TR, y SENER), además de las empresas contratadas para la construcción.

Para la supervisión del proyecto Petronor creó un equipo de dirección multidisciplinar de una treintena personas, la mayoría profesionales altamente cualificados trabajando exclusivamente en el proyecto. Esto requería una fuerte reorganización en la empresa para poder seguir con su actividad normal, al haber sacado estas personas de diferentes departamentos clave de Petronor. Participaban también en el equipo algunos profesionales de Petróleos Mexicanos - PEMEX, empresa que entonces era un importante socio de Petronor.

Era necesario formar un equipo de estas características, porque un proyecto de esta envergadura y complejidad necesitaba de una eficiente y ágil coordinación interna, y externa con los varios departamentos de la propia empresa y con las diferentes empresas contratadas. El equipo de Petronor tenía que asumir la supervisión, coordinación, seguimiento y control del cumplimiento de los contratos de servicios, de asistencia técnica, de licencias de tecnología y de garantías de procesos, de ingeniería básica y de detalle, de compras de equipos e instrumentación,  materiales, productos y catalizadores, y de la preparación de terrenos y de la construcción, así como vigilar el cumplimiento  los aspectos legales, medioambientales, de seguridad, etc., hasta que se terminaron las pruebas después de la puesta en servicio de las nuevas unidades.

Para el funcionamiento eficiente del equipo se redactó un “Procedimiento de Coordinación Interior del Proyecto de Conversión” de casi 50 páginas, con el fin de conseguir los objetivos  del equipo definidos en el mismo documento: “impulsar, supervisar y controlar la ejecución del proyecto en las mejores condiciones de calidad, costo y plazo de ejecución”.

Teniendo en cuenta las características del proyecto, se confeccionó un organigrama con varios grupos de personas según sus diferentes especialidades y funciones en el proyecto:

• Un grupo responsable de la coordinación y control del proyecto.
• Ingenieros de proyecto, divididos en dos grupos: uno que se ocupaba de las unidades de proceso y otro de las unidades de servicios y auxiliares.
• Ingenieros de procesos y sistemas, (incluido operación y medio ambiente).
• Ingenieros especialistas: en obra civil, equipos mecánicos, electricidad, intercambio de calor, recipientes, instrumentación, tuberías, metalúrgia, etc.
• Un ingeniero de supervisión de la construcción
• Personal de compras y de servicios administrativos (con dependencia orgánica del Director Financiero de Petronor)
• Personal auxiliar: secretarias y personal para la distribución y archivo de la correspondencia y de la documentación del proyecto.

      El equipo era dirigido por un Director del Proyecto.

Se definieron los distintos niveles de responsabilidad para las aprobaciones técnicas y económicas (contratación, facturación). Y se fijaron criterios y reglas de disponibilidad de las personas, de agilidad, capacidad de decisión, de comunicación y de coordinación. También las condiciones del personal desplazado con o sin su familia durante 3 o más meses seguidos, tales como las dietas, viajes, permisos, dedicación y horarios, vacaciones.  Un grupo de profesionales del equipo estuvo desplazado durante un periodo más de un año en Madrid, para trabajar estrechamente con las ingenierías que tenían sus oficinas principales allí.

Había un núcleo fijo de personas que participaban durante todo el proyecto, y otras durante un tiempo limitado en función de la fase en la que estaba el proyecto. (Diseño, ingeniería, construcción y puesta en servicio de las unidades del proyecto).

 Entre las exigencias y necesidades esenciales de un equipo de este alcance destacan una adecuada y ordenada información,  documentación y archivo, comunicación (interior y exterior) y coordinación, teniendo en cuenta la confidencialidad exigida y el riesgo económico. Pueden existir "imprevisibles" en un proyecto, pero no es lo mismo que los "imprevistos" (los que se podían haber previsto) que deben ser reducidos al mínimo para que no se nos dispare el presupuesto. Para asegurar un adecuado desarrollo, se establecieron los correspondientes procedimientos de funcionamiento detallados a seguir y formatos a aplicar para la documentación, notas de reunión, correspondencia interna y externa, archivo, etc. De una manera funcional, evitando una burocracia innecesaria. Para ser eficiente hay que trabajar con orden.

¿Cuál sería hoy la organización y funcionamiento de un equipo para un proyecto con un alcance parecido? No sería esencialmente diferente porque se necesitarían realizar y cubrir las mismas funciones. El "qué", el "por qué", el "por quién", etc., son aspectos que en el fondo no cambian o cambian poco. Lo que cambia o puede cambiar mucho son lo que tiene que ver con el "cómo", el "con qué", el "dónde"… Lo que ha cambiado son los medios, la localización y el espacio físico, y las  herramientas de información, comunicación, documentación y archivo de los que hoy disponemos.

En los años 80 se empezó a desarrollar el Internet pero su uso generalizado despegó realmente a partir de los años 90 paralelamente al desarrollo de los ordenadores personales. En la época del proyecto, los instrumentos de comunicación externos eran el correo, el telegrama, el fax y el teléfono, y reuniones presenciales. Para el archivo de la información y documentación se usaba, aparte del físico, el ordenador de la empresa. Hasta el principio de los 80 el grupo de informática en Petronor dependía del Departamento de Servicios Técnicos porque las aplicaciones eran esencialmente técnicas. Pero con la utilización generalizada de los ordenadores personales conectados a internet y a la intrared de la empresa, así como la informatización de la administración económica y de la gestión del personal, el grupo de informática pasó a ser un departamento dependiendo de la dirección de la empresa.

Hoy disponemos de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación: el smartphone, el correo electrónico, los “chats” (conversaciones online), la videoconferencia (ej. Skype), vídeos online (You Tube), los grupos o foros en Internet  (ej. Google Groups), almacenamiento de documentos en la “nube” (Google Drive, One Drive, Dropbox, iCloud). Lo de la "nube" es una manera de hablar, porque en realidad los documentos se almacenan en un servidor de computadoras físicas (“hardware”) en tierra, de enorme capacidad, que puede estar en otro país, y con los que se comunica a través de una plataforma en internet.

(Videoconferencias grupales con Skype)

Existe hoy en día también el Coworking, el trabajo en grupo en espacios físicos que se alquilan, con conexión a internet (Coworking Spaces). Son especialmente interesantes y útiles para start-ups, microempresas y pymes.

(Espacios de Coworking. Fuente Coworking Spain)

Y aplicaciones como el MS Office, Powerpoint, MS Project (para gestión de proyectos), Google Apps, etc.

Para asegurar la máxima protección del archivo y manejo de información confidencial y reservada en la “nube", las empresas pueden preferir usar servidores propios, o contratar servidores comerciales que ofrecen garantías de seguridad y confianza.

Ref. 1 - “La Refinería de Petronor”, R.Aga (Petronor) y T.Ubis (Petronor), Revista Ingeniería Química, Abril 1993

Ref. 2 - "Gasolinas: Nuevos requerimientos, nuevos componentes", José de Andrés (Repsol Petróleo, SA), Revista Ingeniería Química, Mayo 1993.

Coworking, una forma de trabajar en auge para autónomos y pequeñas empresas

Según Wikipedia, coworking (en español trabajo cooperativo o trabajo en cooperación) "es una forma de trabajo que permite a profesionales independientes, emprendedores, y pymes de diferentes sectores, compartir un mismo espacio de trabajo, tanto físico como virtual, para desarrollar sus proyectos profesionales de manera independiente, a la vez que fomentan proyectos conjuntos... En 2007 nace uno de los primeros espacios de coworking de la capital española... Problemáticas como la crisis financiera, que empezó en 2008, impulsaron a muchos emprendedores, trabajadores freelance y autónomos españoles, a optar por este movimiento que se originó en los Estados Unidos a mediados de 2005... Hoy día, España sigue entre los países con más oficinas de coworking."

Momentos de la Coworking Spain Conference 2014 (Fuente: Zonacoworking.es)

Por el interés que tiene el tema, sobre todo para los autónomos y las pequeñas empresas, hemos entrevistado a Carlos Almansa, fundador junto con Adrián Palacios de Néxudus Spaces, software para espacios de coworking.

• ¿Cómo definirías tú el coworking?

"Hay un lema que me gusta de Office Nomads, un espacio en Seattle gestionado por Jacob Sayles, que dice algo así como “individualidad sin aislamiento”. Creo que los espacios de coworking surgen como una respuesta a los cambios en la forma de trabajar debidos, entre otras cosas, a la explosión de internet o el aumento de los profesionales autónomos. En un coworking, además de compartir un espacio físico, se forma parte de una comunidad en la que conocer a profesionales de diferentes disciplinas, compartir ideas o colaborar en proyectos."

          (CREC Espacio Coworking en Barcelona)

• ¿Hay más de una forma de coworking? ¿Cómo se gestionan?

"El coworking es un movimiento relativamente reciente y hemos visto cómo a lo largo de estos años el concepto se ha adoptado de diversas formas, en ocasiones de manera inapropiada. La wiki coworking, web de referencia, habla de colaboración, apertura, comunidad, accesibilidad y sostenibilidad como los valores del movimiento coworking. A partir de ahí, hay lugar para la interpretación y cada espacio tiene un carácter propio que depende en gran medida de los gestores del mismo."

En cuanto a la gestión, en nuestra trayectoria estos años trabajando con cientos de espacios alrededor del mundo, hemos podido constatar que cada uno de ellos tiene sus particularidades a la hora operar y gestionar el espacio. Uno de los retos a los que nos enfrentamos con Néxudus Spaces es dar respuesta a esta casuística con una plataforma lo suficientemente flexible para adaptarse a múltiples escenarios."

•  ¿Para qué sirve, por qué hacer coworking, qué ventajas tiene? (económica, práctica, etc.)

"La principal ventaja del coworking en mi opinión es sentirse parte de una comunidad. A nivel práctico siempre se menciona el ahorro de costes, pero no es más barato que trabajar desde casa, por lo tanto, el que se acerca a un espacio coworking está buscando algo más que una mesa. Rodearse de profesionales con los que poder compartir ideas, contrastar proyectos, colaborar en trabajos, hacer una barbacoa o jugar al fútbol son algunos de los valores añadidos de este tipo de espacios."

• ¿Cuál es el perfil de usuario de un espacio coworking?

"Los perfiles de personas que se encuentran en espacios coworking son muy variados. En este sentido también se ha visto una evolución en los modelos. Aunque en la mayoría de los espacios podemos encontrar profesionales autónomos, microempresas o startups de diferentes sectores, cada vez son más los espacios que se están especializando en comunidades muy concretas, como chefs, comunidades makers, mujeres emprendedoras, startups tecnológicas, etc. Esto es muestra de un movimiento dinámico y flexible, capaz de dar respuesta a las necesidades que surgen de la sociedad."

• ¿Hay muchos sitios de coworking en España, Europa, el mundo? ¿Van creciendo en número?

"Así es, el número de espacios coworking va creciendo cada año. Según la coworkingsurvey llevada a cabo anualmente por Deskmag, han crecido un 36% en los últimos 12 meses, situándose alrededor de 7800 los espacios coworking existentes alrededor del mundo. En España, hay dados de alta +1000 espacios en el directorio de CoworkingSpain, si bien ese número incluye también a centros de negocios y oficinas compartidas, situándose una parte importante en Madrid y Barcelona. En el resto de Europa, ciudades como Berlín, Londres o París, cuentan con gran cantidad de espacios."

• ¿Cómo ha sido la experiencia de Néxudus Spaces con el coworking desde que empezó?

"Entramos en contacto con el coworking a través de unos amigos que estaban planeando abrir el primer espacio coworking del sur de España, workINcompany. Rápidamente nos  identificamos con la filosofía del movimiento, al tiempo que detectamos la necesidad de una herramienta que ayudase en el día a día de este tipo de espacios. Fue entonces cuando, en 2012, lanzamos Néxudus Spaces. En este tiempo hemos ido creciendo con el movimiento coworking. Trabajar internacionalmente nos ha dado una perspectiva global que nos ha ayudado a entender mejor su evolución y necesidades. Intentamos mantener una escucha activa y muchas de las prestaciones que hemos incorporado con el tiempo han surgido de la propia comunidad de usuarios."

• ¿Cómo se hace y qué ventajas tiene tener una herramienta de gestión digital del coworking?

"La principal ventaja es que ayuda a eliminar muchos dolores de cabeza. Néxudus Spaces tiene prestaciones que se agrupan en dos bloques. Por un lado, automatiza muchos de los procesos del día a día de un espacio como facturación, gestión de reservas y miembros, pagos en línea, acceso al espacio, etc. Por otra parte, dispone de funciones que ayudan a tener una comunicación más directa y fluida con los miembros de la comunidad como son el blog, boletines de noticias, MRM, panel de la comunidad, mesa de ayuda, etc. Todo ello con una plataforma de tipo marca blanca, que posibilita un alto nivel de personalización. A lo largo de estos años hemos podido constatar que gestionar el crecimiento del número de coworkers en un espacio se hace mucho más fácil teniendo implantado un software de este tipo."

• ¿Cuál es la experiencia y opinión de los usuarios de coworking?

"Pues la verdad es que hasta ahora el feedback que tenemos sobre el software es bastante bueno. Una de las cosas que más valoran los usuarios es el servicio de atención al cliente. Una de nuestras prácticas es compartir la experiencia acumulada en estos años conociendo muchas formas de gestionar espacios, mejores prácticas, modelos…, que puede resultar de mucha utilidad a todos aquellos que se están planteando abrir uno."

• ¿Cómo ha crecido NEXUDUS y qué planes de futuro tiene?

"El crecimiento de Néxudus ha sido orgánico, creciendo con nuestra base de clientes. En la actualidad estamos presentes en 37 países con más de 1000 espacios registrados en la plataforma. En cuanto al futuro, los planes son seguir mejorando el producto con nuevas prestaciones y desarrollar nuevas herramientas que aporten valor a la red de espacios que usan Néxudus Spaces."

Sobre su experiencia con SECOT dice: "Contactamos hace un par de años con SECOT para interesarnos por el programa de asesoramiento empresarial de seniors y nos pusieron en contacto con René Aga, con el que hemos mantenido una comunicación virtual a lo largo de este tiempo. René nos ha ofrecido siempre con gran generosidad su dilatada experiencia, conocimientos e ideas que nos pudieran resultar de utilidad para el desarrollo de Néxudus."

El pasado 22 de octubre, Carlos Almansa participó en Vitoria-Gazteiz en el “Panel de Experiencias”,  de la Jornada CoCoLab 2015 – Compartiendo los nuevos escenarios del ecosistema colaborativo y del coworking”, hablando sobre el software coworking que ayuda a cientos de espacios alrededor del mundo en la gestión diaria y en la comunicación con su comunidad de miembros.

Ver aquí para saber más sobre el coworking en España-.